Europa verliert an Boden

Insgesamt haben 48 Prozent der befragten Unternehmen ihren Personalbestand reduziert. Aber 39 Prozent der CEO erhoffen sich noch in diesem Jahr eine spürbare Erholung. Auch sind US-Unterneh- men bezogen auf die Profitmaxi- mierung und Investitionen in die Belegschaft weitaus beweglicher als europäische: Während der Wachstumsjahre 2002 bis 2006 stiegen die Gewinne und Erlöse pro Mitarbeitenden – der ROI «Mitarbeitende» – in Westeuropa um 8,3 Prozent – im gleichen Zeitraum stiegen sie in den USA um 19,8 Prozent. Die Studie «Managing People in a Changing World. Key Trends in Human Capital. A Global Perspective. 2010» von Pricewaterhouse- Coopers analysiert die Auswirkungen der Leistungsfähig- keit der Beschäftigen auf den Unternehmenserfolg. Der Bericht untersucht Daten von mehr als 10’000 Unternehmen in 40 Ländern, die das PwC Saratoga Institute aufbereitet.

Entscheidender Faktor

Personalstrategien sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und wesentlich verantwortlich für das Unternehmensergebnis. Wie die Studie zeigt, liegen europäische Unternehmen gegenüber nordamerikanischen Unternehmen in Bezug auf den Return on Investment (ROI) pro Mitarbeitenden massiv zurück. Der ROI «Mitarbeitende» stellt den Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) ins Verhältnis zu den Personalkosten (Vergütung einschliesslich sonstiger Personalleistungen). Er drückt aus, wie viel Gewinn für jeden in den Mitarbeitenden investierten Franken erwirtschaftet wird. Während der Wachstumsjahre 2002 bis 2006 stiegen die Gewinne und Erlöse pro Mitarbeitenden in Westeuropa um 8,3 Prozent – im gleichen Zeitraum stiegen sie in den USA um 19,8 Prozent.




US-Unternehmen sind bezogen auf die Profitmaximierung und Investitionen in die Belegschaft weitaus beweglicher als europäische. Aufgrund von flexibleren arbeitsrechtlichen Bedingungen können sie Beschäftigungszahlen, Gehälter und Beschäftigungsgrade den sich verändernden Marktkonditionen sehr schnell anpassen.

Neue Strategien finden

Als 2007 die ersten Anzeichen einer wirtschaftlichen Verlangsamung erkennbar und die Märkte im Jahr 2008 destabilisiert wurden, fiel der PwC-Saratoga-Index in Westeuropa um 2,8 Prozent, in den USA blieb er hingegen stabil. Wie die Studie zeigt, müssen Unternehmen in Westeuropa wie in der Schweiz neue Strategien finden, um neben den USA mit Mitbewerbern aus den aufstrebenden Volkswirtschaften (insbesondere BRIC-Länder) konkurrenzieren zu können.

Personalstrategien maximieren Produktivität

Stellenabbau und Einstellungen sind zwar zwei grosse Themen für den ROI «Mitarbeitende» – allerdings bei weitem nicht die einzigen. Charles Donkor, Partner Human Capital Consulting von PricewaterhouseCoopers Schweiz, sagt: «Entscheidend für Personalstrategien ist neben der Personalpolitik die Transparenz in Bezug auf die Vergleichbarkeit von Umsatz, Produktivität, Rentabilität und Kosten innerhalb interner Referenzteams beziehungsweise im Vergleich zum Markt.» Jedes Unternehmen muss wissen, welches der Beitrag seiner Angestellten zum Unternehmensergebnis ist, und ob eine Fremdbeschaffung (Outsourcing) oder die Verlegung lohnintensiver Fertigung in Niedriglohnländer (Offshoring) ein Thema sein könnte. Charles Donkor kommentiert: «Organisationen weltweit reagieren auf das Wachstum gemeinhin mit der Einstellung von Personal. Oft korreliert eine grössere Belegschaft nicht notwendigerweise mit einer höheren Profitabilität. Eine faktenbasierte Grundlage hilft, die für das Unternehmen richtigen personellen Entscheidungen zu treffen. Unternehmen können damit agiler auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren, auch in Bezug auf die Beschaffungs- und Standortpolitik.»

Talentmanagement stärkt Loyalität

Zunehmend konkurrieren auch Schwellenländer um Talente, und die Investitionen in Forschung, Entwicklung und Innovationen steigen. Künftig werden die Herausforderungen noch anspruchsvoller, herausragende und verdiente Mitarbeitende zu halten. Zur Sicherstellung des Unternehmens- erfolgs ist es daher wichtig, Angestellte während sämtlicher Veränderungsphasen motiviert zu halten und Talente auch in schwierigen Situationen voranzubringen und zu fördern. Die Studie zeigt, dass Organisationen im Durchschnitt zwar über mindestens einen potenziellen Nachfolger für jede Schlüsselstelle verfügen. Wenn intern Stellen frei werden, kann jedoch nur eine von drei Stellen durch bestehendes Personal besetzt werden. Auch besteht bei mindestens einem von vier High Potentials die Absicht, das Unternehmen zu verlassen. Die Studie empfiehlt daher eine Verstärkung der firmeninternen Talentprogramme und die Förderung jener Mitarbeitenden, die Standards für andere Arbeitskräfte setzen.